－企業の再建を引き受ける基準や企業をみるポイントは？

　失敗してグループが傾くほどのリスクを背負うような会社の再建は引き受けない。たとえ失敗してもグループで対応できるリスクの範囲内で引き受ける。
　投資対象としての良い会社・悪い会社の判別は難しい。この会社は資産があり、儲かっているから良い会社。赤字で債務超過、生産性も低いし借金も多い。今にも潰れそうだから悪い会社かというとそうでもない。
　資産があり、良い会社というのはその時がピークでそれ以上良くならないことも多い。社員が自己肯定しているから、変わることができず、生産性が上がらないからだ。
　もともと生産性が高く、前に進んでいる会社が売りに出されることはない。そういう意味では多少澱（よど）み、過去の栄光を持ちながらも、はっきり翳りがみえていない会社が一番始末に負えない。おまけにそういうところは値段も高く、リスクばかり大きくなる。

－兄弟経営について

　弟とは諍いや対立は、今までない。タイプが違うから、お互いを補い合う存在だ。自分はコストには厳しいが、出来上がって得た金には頓着しないタイプ。
兄弟経営というのは、最後は金の争いになるからうまくいかない。ただ自分はそういうタイプでもないし、弟もそこはわかっていると思う。最期に無一文になって死ぬというのが私の夢だから（笑）。

－事業再生に必要なことは？

　複雑な金の流れは考えないようにしている。会社経営は複雑に考えず、モノを売るのと何も変わらない。左手で作って右手で売る。右手で売った金を左手に渡して、作った時にかかった費用を払っていくら残るか、ということがモノ売りの基本。
　会社も同じことでシンプルに考えればいい。出ていく金と入ってくる金を見て、いくらで作っていくらで売るか。それでどれだけ会社に残って、そこから費用や仕入代金を払うだけ。会社の経営にこれ以外のことはない。
　そう思えばどんな事業だってやれる。
　なかにはそもそも成り立たない商売というものもある。右手の金より左手でかかる金の方が大きくなる場合だ。であれば、人件費以外の会社の費用負担をどこまで下げられるかを考えればいい。
　再生のために最終手段として社員のクビを切ることもあるかもしれない。だが、まずは社員を大事にするべきと考えている。坂道を転がる会社の経営者がリストラする時は、まず身の回りを固め、先兵にして弱い者を切っていく。そうすると皆が疑心暗鬼になる。次は誰だ？と。また切る連中も、次は自分か？となる。
　給料を下げる必要があるなら皆で下げ、喧々諤々（けんけんがくがく）しながら議論すべきだ。こうした議論は会社の仕組み、進むべき道が給料と直結しているから、中身も責任感も方向性もより理解できる。会社の再建とは本来そうあるべきだ。