2026年8月の負債1,000万円未満の倒産は、件数が31件（前年同月比11.4％減）で、 4カ月連続で前年同月を下回った。1-8月累計は334件（前年同期比2.3％減、前年同期342件）で前年を下回り、月平均は41.7件（前年同期42.7件）で推移している。

　産業別では、10産業のうち、増加が農・林・漁・鉱業、建設業、製造業、不動産業、運輸業の5産業。減少が卸売業、小売業、サービス業他の3産業、同数が金融・保険業、情報通信業だった。
　厚生労働省は9月3日、2026年度の最低賃金の全国平均が1,177円と発表した。東京商工リサーチが8月に実施した「賃上げ」に関するアンケート調査では、2026年度の賃上げ実施率は83.2％と3年ぶりに上昇し、「5％以上」の賃上げを実施した企業の構成比は、中小企業が42.6％で大企業の41.4％を上回った。大企業が高水準の賃上げをけん引していたが、物価高や人手不足への対応で中小企業でも一段踏み込んだ賃上げに動く企業が増えている。
　一方で、金融機関の貸出金利は上昇基調が続き、9月1日には新発10年物国債利回りが3％台に達するなど、市場金利にも上昇圧力が強まっている。借入依存度の高い企業ほど、借り換えや新規調達に伴う利払い負担が膨らみやすい環境になっている。
　負債1,000万円未満の倒産は、足元では小康状態が続くが、賃上げや物価上昇に加え、金利上昇による利払い負担も増している。財務余力の企業格差が広がる可能性があり、企業倒産全体では件数の高止まりが続くとみられる。
※本調査は、2026年8月に全国で発生した企業倒産（法的、私的）のうち、企業倒産集計（負債1,000万円以上）に含まれない負債1,000万円未満の倒産を集計、分析した。

　2026年8月の「ゼロゼロ融資（実質無利子・無担保融資）」を利用した企業の倒産は、24件（前年同月比20.0％減）で、2026年1月から8カ月連続で前年同月を下回った。
　1-8月累計は214件（前年同期比23.5％減）で、ピークの2023年同期（445件）からほぼ半減した。
　物価高や人件費上昇が資金繰りを圧迫し、借入元本の返済が困難となりリスケ（返済猶予）で凌いでいる企業は少なくない。だが、金利上昇で状況が変わりつつある。金融機関は、事業の継続性を重視する姿勢から元本の一部返済を求める動きもあり、ゼロゼロ融資を利用した企業の倒産が増加に転じる可能性が出てきた。

　ことし2月の米国とイスラエルによるイラン攻撃以降、中東情勢は流動的な状況が続く。物価高が続くなか、日本銀行による政策金利の引き上げで金融機関の貸出金利が上昇、企業は支払利息の負担増に直面している。9月17日・18日に開催される日銀の金融政策決定会合で、政策金利の追加利上げに踏み切る見方が強まっている。日米金利差や円安などの背景はあるが、過剰債務の解消が遅れた企業は金利負担の重みが増してくる。
　金融機関は、窮境状態に陥った企業に専門家を派遣するなど、サポートしている。だが、小・零細規模の企業は人的リソースが乏しく、「日々の業務への対応に追われ、相談のための時間を確保できない経営者も少なくない」（金融機関）との声もある。
　金融機関や外部機関は、企業の実態にあわせた伴走支援を行う際、事業再生だけでなく廃業や事業譲渡など、多様な支援が必要になっている。
　「ゼロゼロ融資」利用後の倒産は、2020年7月の第一号から8月で2,440件に達した。
※本調査は、2026年8月の全国企業倒産（負債1,000万円以上）のうち、「実質無利子・無担保融資（ゼロゼロ融資）」の利用が判明した倒産（法的・私的）を集計、分析した。

　2026年8月の「税金滞納（社会保険を含む）」倒産は、26件（前年同月比73.3％増）と大幅に増加、4月から5カ月連続で前年同月を上回った。1-8月累計は181件（前年同期比58.7％増）に達し、8月で前年の年間160件を上回り、納税（納付）に苦慮する企業が多いことを示している。
　1-8月の負債総額は340億1,000万円（前年同期比12.9％減）で、2年連続で前年同期を下回った。負債10億円以上が3件（前年同期8件）に減少し、同1億円未満が116件（構成比64.0％）と小規模倒産を中心に推移している。
　物価や人件費、金利などの上昇が、企業の資金繰りを圧迫している。過剰債務を解消できず、新たな資金調達も難しい企業が、納税を後回しにして運転資金に充てている状況が透けて見える。

　2026年1-8月の「税金滞納」倒産は、資本金1千万円未満が105件（構成比は58.0％）と6割近くに達した。形態別では、破産が177件（同97.7％）と大半を占めた。
　賃上げが続き、社会保険料の負担が増している。さらに、最低賃金の引き上げや物価高なども加わり、収益が低調な企業の資金繰りは厳しさを増している。事業を継続する意思があっても、税金滞納が経営再建の足かせになるケースもある。取引企業や金融機関への取引照会がレピュテーションリスクを生む可能性も考慮した上で、納税に向けた話し合いが必要だろう。
※本調査は、2026年1-8月の全国企業倒産（負債1,000万円以上）の「コンプライアンス違反」倒産のうち、「税金滞納」関連を集計・分析した。

　2026年8月の「物価高」倒産は、９カ月ぶりに前年同月を下回る50件（前年同月比9.0％減）だった。ただ、1-8月累計は583件（前年同期比22.4％増、前年同期476件）で、通年では前年の769件を上回るペースが持続している。
　負債総額は、88億3,200万円（前年同月比38.5％減）で、2025年5月（79億6,700万円）以来、15カ月ぶりに100億円を下回った。8月の最大の倒産となった書店経営の（株）TSH（大阪）の負債14億5,900万円など、負債10億円以上は2件（前年同月3件）にとどまった。
　9月3日から4日にかけて1ドル＝155円台まで円が急騰したが、物価への反映は円安トレンドの定着と時間が必要で当面、物価高が一因の倒産は高水準をたどるとみられる。

　2026年8月の「物価高」倒産は、小売業12件（前年同月比140.0％増）、建設業11件（同21.4％減）、サービス業他10件（同11.1％増）だった。資本金1千万円未満は36件（構成比72.0％）で、小・零細規模の労働集約型の業種が中心になっている。物価が高止まりで、値上げや価格交渉の立場が弱い小・零細企業が「物価高」倒産を押し上げる構図が続くとみられる。
※本調査は、2026年8月の企業倒産（負債1,000万円以上）のうち、①仕入コストや資源・原材料の上昇、②価格上昇分を価格転嫁できなかった、等により倒産（法的・私的）した企業を集計、分析した。

　拡大するフィットネス市場で、「フィットネスクラブ」の倒産が急増している。2026年1-8月は26件（前年同期比160.0％増）と前年同期の2.6倍に達し、2023年同期の16件を抜いて過去最多を更新した。
　現在のペースで推移すると、2026年は年間最多の2023年の27件を上回り、40件台も視野に入ってきた。
　コロナ禍は、屋内施設での運動を控える動きが広がり、フィットネスクラブは大ダメージを受けた。だが、コロナ関連支援に下支えされ、倒産は2020年1-8月9件（年間11件）、2021年同期3件（同8件）にとどまった。
　コロナ禍が落ち着くと、健康志向や運動意欲の高まりを背景に、駅近、安価、着替え不要、24時間営業など、様々なサービスを提供するフィットネスクラブが乱立し、フィットネスクラブは新たな競争のフェーズに入った。

　フィットネスクラブは、これまで大規模施設内で様々なトレーニングマシンやプールを備え、インストラクターの常駐が一般的だった。だが、最近はRIZAPが運営する『chocoZAP』のような省スペースで、低価格帯のジムが台頭してきている。
　比較的省スペースでインストラクターが常駐せず、その分だけ低コストで運営し、会費も安く抑える。こうしたサービスと24時間、手軽に利用したい顧客ニーズがうまくマッチした。
　ここに割って入るのが、本格的なパーソナルトレーニングジムだ。マンツーマンで徹底的なトレーニングを売りに新たなニーズを掘り起こし、多様化するスタイルで会員の奪い合いが熾烈化している。
　だが、テナント料金や光熱費、専門トレーナーの人件費などコスト上昇が続き、フィットネスクラブの採算確保は容易ではない。特に、低資本で開業できるパーソナルジムは、差別化のため「入会金無料」などのサービスコストが上昇する一方、会員定着率が課題に浮上し、参入障壁の低さがレッドオーシャン化を招いている。このため、業績不振に陥ったフィットネスクラブの新陳代謝と淘汰の波は今後、本格化する可能性が高い。
※本調査は、日本標準産業分類の「フィットネスクラブ」の倒産（2026年1-8月、負債1,000万円以上）を集計、分析した。

原因別：「販売不振」が19件（前年同期比137.5％増、構成比73.0％）で最多。「既往のしわ寄せ」が3件（前年同期ゼロ、同11.5％）で続く。

資本金別：「1百万以上5百万円未満」が11件（前年同期比120.0％増、構成比42.3％）で最多。資本金1千万円未満が24件（構成比92.3％）で、小・零細企業が9割を占めた。

負債額別：最多は「1千万円以上5千万円未満」で19件（前年同期比111.1％増、構成比73.0％）。以下、「1億円以上5億円未満」が4件。「5億円以上10億円未満」も1件発生した。

従業員数別：「5人未満」が23件（同155.5％増、同88.4％）で最多。以下、「5人以上10人未満」が2件（同100.0％増、同7.6％）で、小規模企業が大半。

本の街から漏れる悲鳴

　学生や研究者が集まり、専門書や洋書を扱う書店が多く誕生した「神保町（千代田区）」。学生や研究者が集まる過程で、古書店などの書籍小売だけでなく、出版社や印刷業者も集まった。しかし、この地域の多くの出版社に苦境が押し寄せている。神保町エリアを回る金融機関の担当者は「出版社の多くから、経営が苦しいと相談される」と漏らす。背景は、「紙の価格や製本の外注費が高騰しているほか、この地域の老舗出版社は電子書籍での販売を行わない企業も多く、電子書籍の台頭による需要減の影響もある」（前出の担当者）という。
　さらに、「業績が低迷するなかで少しでも資金繰りを改善するため、取次からの回収サイトをなるべく短期にしたいが、大手による寡占状態にあるため、声をあげるのは困難だ」（同）という。

取次も直面する現実

　取次にも逆風が吹く。紙の書籍市場の縮小に加え、燃料費や人件費（ドライバーなど）高騰による輸送費上昇が採算を直撃する。
　そのため、取次各社は業界内における協業や物流拠点の再編による輸送の効率化などの構造改革を進めている。しかし、物価高が続き、構造改革によるコスト削減がコストの増加分を賄うには時間を要している。こうしたなか、出版社に輸送費の負担増を求める動きもある。逆に出版社は取次から早期サイトでの回収を希望している。外部環境が大きく変化するなか、両者とも商慣習の見直しを探る。

出版社と書店の直取引

　こうした状況を打開すべく、出版社と書店が取次を介さず直接取引する試みが立ち上がった。主導するのは、2023年10月に設立された（株）ブックセラーズ&カンパニー（TSRコード:698991788、以下BS&Co.）だ。紀伊國屋書店新宿本店の入居ビルに本社を置き、（株）紀伊國屋書店（TSRコード:290039118）、「蔦屋書店」などのカルチュア・コンビニエンス・クラブ（株）（TSRコード:293774102）、さらに取次大手の日本出版販売（株）（TSRコード:130976210）が株主として名を連ね、出版社・書店の直取引契約の仲介、出版社と直取引を行う書店の仕入代行、書店の販促支援などを手がけている。
　2026年6月17日、BS&Co.に加え、直取引の拡大を目指す書店運営企業など15社は、書籍流通の合理化に向けた共同声明を発表した。
　共同声明では、目指すビジョンとして「高利益商材、ロングセラー商品を中心に直取引の拡大」「出版社と書店の協働での販促プロモーションの推進」「仕入、販売、在庫のデータを分析する共通基盤の機能強化と、直取引拡大を目指す書店・出版社への基盤の提供」「書店の自助による物流合理化の推進」などを掲げた。
　2028年3月までに「契約出版社の既存店売上を直取引開始前の2024年度から10％以上の成長」「仕入抑制や過剰在庫を発生させずに参加書店の平均返品率を20％に削減」「書籍仕入の5割を直仕入に切り替えて書籍販売における粗利率30％の実現」を目指している。

取次が直取引の枠組みに参画

　直取引を主導するBS&Co.には、取次大手の日本出版販売も出資する。日本出版販売の担当者はTSRの取材に対し、取次として直取引の枠組みに参画する意義について、次のように説明する。

　昨今、出版流通を取り巻く環境が大きく変化するなか、持続的な出版流通を維持するには、従来の流通スキームだけでなく、多様な流通の選択肢が必要。出版社と書店の直取引は、その選択肢の1つと考え参画した。ドイツなど海外の直取引では、書店が主体となって仕入数を決定し、それに基づいて出版社が生産を行っているが、このモデルを日本でも実現したい。ただし直取引では、請求・精算や物流に関する業務が煩雑になりやすく、取次として保有する、システムなどの関連インフラを利活用することで、円滑な直取引を促進できる。

　また、BS&Co.の担当者はTSRの取材に、「直取引を促進すれば、これまで取次が担っていた業務を出版社や書店が自社で行わざるを得なくなり、受発注や物流、在庫管理などの業務負担が増える」と課題について説明する。共同声明でも掲げられた、複数の出版社・書店が共通して利用できるシステムやデータ基盤を整備していくなかで、取次は流通に関するノウハウを直取引に提供するという新たなビジネスモデルを模索しているのかもしれない。

小規模の出版社での直取引

　現時点では、BS&Co.が主導する直取引に参画するのは大手を中心に、中堅以上の出版社・書店にとどまっている。共同声明では「高利益商材、ロングセラー商品を中心に直取引の拡大」が掲げられたが、中堅以上と比較してそうした書籍が少ない小規模の出版社にも直取引は普及するだろうか。
　この点についてBS&Co.の担当者は、次のように説明する。

　小規模の出版社が多数の書店と直接取引するには、中堅以上の出版社と比較して受注・出荷・請求・物流などの負担が大きくなる。だからこそ、BS&Co.が出版社と書店の間に入り、共通の仕組みを提供する意義があると考えている。現時点では限られたリソースの中で運営しているため、直ちに対象を大きく拡大することは難しいが、今後、受発注や物流などの共通基盤を整備し、規模を問わず出版社や書店が参画しやすい環境を整えていきたい。将来的には、独立系書店や地域書店も含めた、より開かれた仕組みにしていくことを目指している。

　小規模の出版社は、中堅以上が扱わないニッチなテーマを題材とし、特定の客層に基盤を有しているケースもある。以前は特定の顧客への販売で成り立っていたが、電子書籍の競合はこうした分野も浸食し始めているほか、近年の円安・物価高局面で原材料価格の高騰分を販売価格に転嫁するのが困難な状況が続く。
　直取引が普及すれば、これまでよりも柔軟に価格転嫁や販売数量などが交渉可能になる可能性もある。逆に負担が増す恐れもあり、効果的な仕組み作りも必要だ。
　BS&Co.の担当者は、直取引の推進について「出版業界は、書店減少や市場縮小、物流コスト上昇など、大きな転換点を迎えている。こうしたなか、直取引は誰かに負担を押し付けるのではなく、直取引と従来の取引を適切に組み合わせ、返品や物流の無駄を減らしながら、書店が多様な出版物を扱い続けられる構造をつくり、書店の収益性の改善とビジネスの持続可能性を高めるための取り組みだ」と説明する。
　出版物の流通改革は避けて通れない。出版社、取次、書店のそれぞれの経営改善につながり、業界全体の浮上のきっかけになるか、注目が集まっている。

（東京商工リサーチ発行「TSR情報全国版」2026年9月4日号掲載「WeeklyTopics」を再編集）

（きらぼし銀行・牧岡氏）あるメーカーでは、先代社長から御子息への事業承継のタイミングで不適切会計が発覚した。メインバンクとして責任を果たすべく、新たに経営を担うことになった御子息に伴走しながら、事業再生支援に取り組んだ。初期段階では、不採算拠点の閉鎖やコスト削減を実施し、案件毎の採算管理や資金管理体制の整備を進めた。
　また、DIPファイナンスによる資金繰り支援を行い、マーケティング会社を招聘してホームページの刷新や記事広告の展開など、集客力向上に向けた施策を実施した。その結果、損益分岐点は大幅に下がり、ホームページへのアクセス数も改善したものの、受注状況の回復には至らなかった。
　さらに、法改正や地政学リスクの発生といった外部要因が重なり、資金繰りが急速に悪化した。厳しい状況が続き、一時は破産もやむを得ない局面もあった。こうした状況を踏まえ、自主再建を断念し、スポンサー型再生へ移行することを決断した。スポンサー探索を進めた結果、スポンサーへの事業譲渡が実現し、事業と雇用を維持することができた。
　本件では、地域経済や雇用、取引先をはじめとするステークホルダー全体への影響を強く意識しながら再生支援に取り組んだ。難しい判断や利害調整を求められたが、関係者一人ひとりがそれぞれの立場で知恵を出し、最後まで諦めることなく汗をかいた結果として、再生の実現につながった。事業再生は多くの関係者の力を結集することで初めて実現できるものであることを改めて実感した。同時に、金融機関として事業再生実務を担う社会的使命の大きさを強く認識した事例であった。

きらぼし銀行・牧岡大介氏

（横浜銀行・二宮氏）横浜銀行がメイン行として関与していたが、当行への事前相談は無く第三者への株式譲渡が実施された事例がある。事前相談の無い株式譲渡後、わずか1年程度で、急速に財務状況が悪化し、抜本的な再生支援に踏み切ることになった事例だ。
　新オーナーは複数の企業を経営しており、グループ全体の実態把握に時間を要していたなか、株式譲渡から半年後には買主グループの資金繰り悪化やグループ会社への資金流失が判明した。本来であれば早期に不採算事業を整理し、切り離すべきだったが、経営者が自主再建を望み、事業継続の可否や廃業支援などに時間を要したことで抜本支援の着手が後手に回る結果となってしまい、グループ全体の事業価値の毀損が広がってしまった。
　前経営者に対しては、当行としては日ごろから一定の関係性を構築出来ているとの認識であったが、事業承継に悩んでいる点や株式譲渡を検討している点は把握できておらず、真の意味でのリレーションの構築が出来ていなかった。また、決算書上は黒字を維持していたため、将来の資金繰りや事業構想、グループ全体の経営状態に対するモニタリングが不十分だった。

（日本政策金融公庫・井上氏）M&Aが実施される際、買い手企業の経営者の資質も重要だ。

（牧岡氏）一時期急増していた悪質な買い手は減少してきた印象があるが、M&Aによって急速に事業を拡大したものの、裏目に出るケースも少なくない。

（東日本銀行・吉田氏）日用品メーカーの事例では、数年前から複雑な財務に違和感があったが、取引を継続していた。その後、調査を実施し、財務の動きや商流を徹底的に分析した。まず着目したのが「循環取引」の有無だ。循環取引は一旦支払った資金が数社を巡って後に戻ってくる。
　調査の結果、グループ企業だけでなく、グループ外の販売会社も絡めて、商取引を逐次変化させ、資金を融通し合っていることが分かった。販売会社発行の手形が繁閑によらず多額だったことや、販売会社とグループ企業が業務委託契約を使って実質的な貸付を行っていたことなどが判明した。
　調査内容を経営者に率直に説明したうえで、第三者による財務デューデリジェンス（DD）の実施を要請。財務DDにより実態を明確にして、そこから再生に向けて舵を切るべきだと説得したが、残念ながら固辞されてしまった。このため、止む無く取引解消に向け縮小せざるを得なかった。

（商工組合中央金庫・高橋氏）粉飾決算を見抜くのは難しいが、現場の営業担当者が不自然さを感じたことがきっかけで粉飾決算を見抜けた事例もある。例えば、年商100億円規模の企業が少額の定期預金を解約しに来店。解約理由は経費の支払いのためとされたが、社長自ら突然に定期預金の解約に来るだろうか。違和感を覚え、過去の決算書を精査した結果、粉飾決算が発覚した。

（牧岡氏）粉飾決算を見抜くのは難しい。粉飾を見抜く目を養う人材育成も課題だろう。

（吉田氏）資金繰りの違和感から粉飾決算を見抜いた事例もあるが、20年以上見抜けなかった事例もある。定性的な違和感や財務諸表の整合性など注意深く確認している。

東日本銀行・吉田一紀氏

―事業再生において重要なことは

（高橋氏）経営改善、事業再生、いずれのフェーズでも、早期の着手が大事だ。早期段階であれば必ず打ち手はある。その入口は経営者との対話だ。事業再生フェーズでは事業価値が残存する早期の段階で着手することが重要。事業を継続させ雇用とサプライチェーンを守ることが地域経済を支えることになる。この認識を持ち日々取り組んでいる。

（井上氏）事業再生案件に対してスピード感を持って取り組む必要がある点は当然ながら、昨今は、コンプライアンス違反の案件や粉飾決算などの事例も目立っている。これらの企業が私的整理を進めるとなった際に、法的整理に進むべきではないかと感じることもある。私的整理案件について一律に再生案に賛同することはせず、お互いに言いたいことは言いながら案件を進めることが重要だ。透明性や衡平性、経済合理性などを総合的に勘案して進めるべきだ。

（牧岡氏）事業再生を早期に進めるうえで、その前提として重要なのは、経営者の事業改善意欲を醸成することである。日頃からのリレーション構築はもちろん、経営者自身の意識変革を促すような対話や提言を重ねることこそ、再生実務に携わる金融機関職員の最も重要な役割ではないだろうか。
　また、自行だけで経営者の意識変革や改善意欲の醸成を進めることが難しい場面も少なくない。金融機関同士が連携し、経営者との建設的な対話を積み重ねることが重要だ。
　事業再生局面では、自行の経済合理性だけを追求するのではなく、従業員や取引先、地域社会を含めた多様なステークホルダーへの影響を意識しながら、関係者が協調して最善のゴールを目指していくことが求められる。　
　今後もその姿勢を大切にし、事業者の再生と地域経済の持続的な発展に貢献したい。

（二宮氏）財務をみるだけではなく、事業をみることが大事だ。業績が悪化しているなかであっても、その会社ならではの強みや顧客に選ばれる理由、将来的な成長可能性があるはずだ。そのうえで、経営者と対話を重ねて、課題を共有し、何を残していくのかを議論している。事業再生は銀行だけで実現できるものではなく、弁護士や会計士、従業員などと方向性を一致させて同じ目標に向かって進むことが大事だ。本当の事業再生は企業が再び自ら成長できる状態を取り戻すことだ。

（吉田氏）事業再生の現場においては、金融機関同士は競合関係ではなく、協働関係だ。私的整理の場面では金融機関が一枚岩にならないと案件が進んでいかない。自分たちの意見を主張したうえで、他行の意見も聞きながらお互いに納得し、進めていくことが必要だ。
　事業再生では、経営者に非常に重たい決断をしていただかなくてはならない局面がある。経営者も銀行員も最後は人対人で、誠心誠意話すことが大事だ。また、経営幹部や従業員とのコミュニケーションも大事だ。経営者は従業員に対して会社の窮状を伝えることに躊躇するケースも多いが、現状と将来展望をしっかり伝え、再生計画に腹落ちしてもらうことでより実現性の高いものになる。

　抜本的な再生計画の策定が必要な企業や事業が増えている。企業を取り巻く環境の変化に伴い、金融支援やモニタリング、伴走支援を提供できる金融機関の重要性は増す。
　だが、単なる財務面の枠組み調整だけでなく、企業の強みや将来を見極め、経営者の意識変革まで促せるかが問われる。金融機関が利害を超えて連携し、対話を通じた誠実な伴走を果たすことが、地域の雇用と経済を支える真の事業再生につながる。

【座談会出席者】（金融機関コード順）

きらぼし銀行
・牧岡大介氏（融資管理部部長）
横浜銀行
・二宮裕樹氏（融資部経営サポート室室長）　
東日本銀行
・吉田一紀氏（融資部副部長兼経営サポート室室長）
商工組合中央金庫
・高橋大輔氏（執行役員ターンアラウンド事業本部経営サポート部部長）　
日本政策金融公庫
・井上賢二氏（中小企業事業本部東京企業サポート第二室室長）　

（東京商工リサーチ発行「TSR情報全国版」2026年9月2日号掲載「WeeklyTopics」を再編集）

【座談会出席者】（金融機関コード順）

きらぼし銀行
・牧岡大介氏（融資管理部部長）
横浜銀行
・二宮裕樹氏（融資部経営サポート室室長）　
東日本銀行
・吉田一紀氏（融資部副部長兼経営サポート室室長）
商工組合中央金庫
・高橋大輔氏（執行役員ターンアラウンド事業本部経営サポート部部長）　
日本政策金融公庫
・井上賢二氏（中小企業事業本部東京企業サポート第二室室長）　

―再生支援の特色は

（横浜銀行・二宮氏）横浜銀行では単なる金融支援にとどまらず、企業の将来価値を高める企業価値向上を目指して取り組んでいる。顧客の事業内容や強み、業界のポジションや成長可能性などを丁寧に見極め、事業性の評価を重視している。そのうえで、経営改善計画の策定や実行のほか、デジタル化支援、人材確保支援など企業ごとの課題に応じた最適なソリューションを組み合わせながら再生を支援している。
　地域金融機関として長年に亘り顧客の事業を理解しているからこそ、財務情報だけではない企業の強みや可能性を把握することができると考えている。再生計画にとどまらず、長期的な視点で企業の未来を考えることが横浜銀行らしい事業再生支援だと考えている。

横浜銀行・二宮裕樹氏

（商工組合中央金庫・高橋氏）商工中金は全国47都道府県に支店を持ち、海外にも5拠点を構えている。中小企業専門の金融機関として、ライフステージ（段階）に応じた総合的な金融支援に取り組んでいる。　
　事業再生分野では、2004年に経営改善支援を担う経営支援室を立ち上げ、その後、コンサルティング業務やDIPファイナンスを行う専門部署を創設し、支援業務を拡大。今年4月から当庫の注力分野として『ターンアラウンド事業本部』となり、今まで以上に事業再生、経営改善に取り組む体制とした。
　全国ネットワークを活用し、経営改善から事業再生まで一貫した支援を高度化させていく。社内専門人材（会計士や弁護士など）による深く入り込んだ早期ハンズオン支援、再生ファンド（サザンカファンド）を活用した早期・成長型の事業再生にも取り組んでいる。
　また、経営サポーターという社内認定制度で、経営改善に長けた人材育成を進めている。2019年の導入以降、400名を超える営業店で法人営業を担う社員が経営サポーターの認定を受けた。経営改善人材の層を厚くしている。

（きらぼし銀行・牧岡氏）きらぼし銀行では、融資管理部が中心となって事業再生支援に取り組んでいる。与信管理と事業再生を一体的に捉え、早期に事業者の経営悪化の予兆を把握し、経営改善支援の着手につなげている。
　事業再生と一口に言っても、事業者の課題やステータスによって支援内容は多岐にわたる。リスケや経営改善計画の策定支援にとどまらず、DIPファイナンス、スポンサー探索、事業譲渡、廃業支援など、多様な課題にワンストップで対応できる体制の構築を進めている。
　また、自行だけでは対応が難しい領域については、積極的に外部リソースを活用している。例えば、飲料メーカーと連携し、飲食店の不採算店舗の退店支援を実施したほか、ECコンサルティング会社の知見を活用し、自社ECの構築や広告運用支援を行っている。こうした外部専門家との連携を通じて、顧客の課題解決と事業価値の向上を後押ししている。

（日本政策金融公庫・井上氏）日本政策金融公庫は、2008年に国民生活金融公庫、中小企業金融公庫、農林漁業金融公庫の3つの政府系金融機関が統合して発足した。現在、全国に約120万の取引先を抱えており、必然的に事業再生に取り組む企業の実数も多い。中小企業活性化協議会の抜本再生案件の6割から7割くらいには関与しているのではないか。
　当公庫は全国に展開しているため、地方の特色も把握しつつ、全国の動きをウォッチしている。政府系金融機関として経済産業省、金融庁、財務省などとも相談しながら、今の時流に合った政策パッケージを実行している点も特徴だ。

日本政策金融公庫・井上賢二氏

（東日本銀行・吉田氏）東日本銀行では、融資部内の経営サポート室で事業再生支援を行っている。2016年4月に当行は、横浜銀行と経営統合し、2019年11月に経営サポート室を設置して本格的に事業者支援を開始した。
　当行の特色として、経営サポート室内に、「経営改善支援先担当」（現4名）と「特定管理先担当」（現2名）を設けている。さらに、「企業サポート担当者」（現18名）を各営業店に配置し、本部と支店で連携しながら早期に変調を察知できるように努めている。
　顧客の窮状を早い段階で把握することが重要だと考えており、特に資金繰りを重視している。例えば、試算表を入手した際に、それをキャッシュフローに落とし込み、手元資金の状況などを確認している。

（高橋氏）事業再生支援に早期に着手することは『言うは易し行うは難し』だ。フロントの営業担当は顧客と近い距離にいるがゆえに、顧客の変調に気づいても耳の痛いことは言い難い。さらに、早期の段階だと顧客も危機感を感じにくく、経営改善に踏み出せない点は各行の共通の課題だと考えている。事業再生局面では、金融機関同士で連携し、経営者に危機感を持ってもらうことが重要だ。

商工組合中央金庫・高橋大輔氏

（吉田氏）経営者に深く納得してもらうことが不可欠だ。当行では、経営陣に現況をご納得いただくため、時にはディスカッションペーパーを20枚から30枚程度作成し、徹底的に財務分析を進める。10期程度決算書類を遡り、損益計算書（P/L）、貸借対照表（B/S）は勿論のこと、キャッシュフロー計算書（C/F）、労働分配率など、あらゆる観点からファクトを並べていく。

―印象に残っている案件は

（高橋氏）支援対象企業の顧問税理士から「当社がここまで悪化したのはメイン行の商工中金の責任だ」とはっきり言われたことがある。
　支援対象は年商4億円規模の運送業を営む企業だったが、赤字決算が常態化していた。当庫はリスケ対応を実施し、一旦、資金繰りは安定したが、却って抜本的な再生への取り組みが遅れてしまった。結局、リスケ期間が長引き、必要な設備投資が遅れ、結果として事業競争力が徐々に弱くなり、突然に資金繰りに窮する状況に陥った。その時に、前述の顧問税理士から鋭いご指摘を頂いた。
　その後、経営サポーターが運行管理や車両別の採算など、数値面を深く把握し、改善策を提案。毎月経営会議に参加し、改善策を進めたことで、半年で赤字から黒字に転換することができた。この事例では、高度な再生手法を使っているわけではない。いかに経営者と深く対話し、早く改善策を進めていくかがハンズオン支援の本質だ。

（井上氏）ある事業再生の事例を紹介したい。当初は債権カットを想定していたが、後に債務の株式化（DES）を実施し、当公庫が株主の立場になった事例だ。以前は、代表者の個人的支出と会社の支出の区別が曖昧で、ガバナンスが上手く機能していなかった。
　その後、株主に就任し、財務内容も改善、社外から同業の方も役員に就任いただいたが、得意先から「今まではガバナンス面で不安のある会社だったため、仕事を積極的に依頼していなかった。（新たに就任した）新社長なら仕事を進んで任せたい」と打ち明けられた。
　実は得意先は、財務諸表からは見えない普段の振る舞いなどの定性的な部分もよくみている。財務面の改善だけではなく、企業体質や普段の付き合い方まで包括的に企業を見なくてはならないと感じた。
　私的整理は金融機関同士で足並みをそろえる必要があるうえ、経営陣の理解も必要で、意見をまとめていくのが難しい。当公庫は再生支援が必要な取引先については、中小企業活性化協議会等とも連携して、顧客に対して早い段階で相談にいくように働きかけている。
（続く）

（東京商工リサーチ発行「TSR情報全国版」2026年9月1日号掲載「WeeklyTopics」を再編集）

　小規模の飲食業者が苦境に直面している。2026年8月の「飲食業」倒産は、80件（前年同月比42.8％増)で、前年同月の1.4倍に増加した。8月では3年ぶりに増加し、2009年（76件）を超え、30年間で最多を記録した。1-8月累計は701件（前年同期比8.8％増）で、このペースで推移すると年間最多だった前年（1,002件）を抜き、2026年は過去最多を更新する可能性も出てきた。
　インバウンド需要で有名店や観光地の飲食業は活況をみせている。だが、接待がコロナ前に戻らず、インバウンド需要も及ばない町の飲食店は、食材や光熱費、人件費などのコスト上昇が経営を揺るがしている。

　8月の「飲食業」倒産は、資本金別では個人企業他が30件（前年同月比100.0％増）と約4割（37.5％）を占める。業種別は、「食堂，レストラン」18件（同100.0％増）、「居酒屋（酒場，ビヤホール）」16件（同300.0％増）、「ラーメン店」8件（同166.6％増）、「日本料理店」6件（同200.0％増）など、気楽に立ち寄れる“町の馴染みのお店”の増加が目立つのが特徴だ。
　物価高や人手不足のなか、値上げが客離れに直結しやすい小・零細規模の飲食店は少なくないが、2027年4月から2年限定で実施される飲食料品の消費税率1％への引き下げの影響も目が離せない。淘汰の波が押し寄せる飲食業界で、物価高に抗う飲食店の踏ん張りどころと言えそうだ。
※本調査は、2026年8月の全国企業倒産（負債1,000万円以上）のうち、日本産業分類の「飲食業」（「食堂，レストラン」「専門料理店」「そば・うどん店」「すし店」「酒場，ビヤホール」「バー，キャバレー，ナイトクラブ」「喫茶店」「その他の飲食店」「持ち帰り飲食サービス業」「宅配飲食サービス業」）を集計、分析した。

業種別：「居酒屋（酒場，ビヤホール）」16件（前年同月比300.0％増）、「日本料理店」6件（同200.0％増）、「ラーメン店」8件（同166.6％増）、「食堂，レストラン」18件（同100.0％増）などで増加が目立つ。

原因別：最多が「販売不振」の65件（前年同月比51.1％増、構成比81.2％）。以下、「事業上の失敗」が7件（前年同月比250.0％増）、「既往のシワ寄せ」が3件（同57.1％減）の順。

形態別：最多が「破産」の79件（前年同月比46.2％増、構成比98.7％）。このほか、「民事再生法」が1件（前年同月1件）だった。

資本金別：個人企業他が30件（前年同月比100.0％増、構成比37.5％）で最多。次いで、1百万円以上5百万円未満が27件（前年同月比17.3％増）、5百万円以上1千万円未満が10件（同25.0％増）と続き、1千万円未満が73件（構成比91.2％）だった。小規模な店舗ほど人件費や食材、光熱費などコストアップが資金繰り悪化に拍車を掛けている。

負債額別：1千万円以上5千万円未満が60件（前年同月比39.5％増、構成比75.0％）、5千万円以上1億円未満が13件（前年同月比225.0％増）で、1億円未満が73件（構成比91.2％）。

　生成AIの普及やデータセンター向け需要拡大で、国内の主要半導体関連メーカーの業績が好調だ。　
　全国の主な「半導体関連メーカー」154社の2025年度業績は、売上高合計7兆9,115億円（前年度比17.1％増）、利益は7,125億円（同5.4％増）だった。売上高、利益ともに過去5年間で最高を記録した。
　大容量・高速記憶装置（SSD）や最先端プロセッサなど、半導体需要の急増で追い風が吹いている。売上高トップのキオクシア（株）（TSRコード：024937533、東京都）など主要メーカーは、AIサーバー向け高付加価値製品の出荷が好調で、業績を大きく伸ばした。
　2026年7月の「令和8年熊本地震」では、TSMC（DUNS:656122470、台湾）のグループ生産拠点や、周辺に集積するサプライヤー各社が操業停止などの影響を受けた。迅速な復旧で早期再開にこぎ着けた企業もあるが、まだ全面再開に至らない企業もあり、特殊ガス等の部材供給や周辺企業への影響には注意が必要だ。

　東京商工リサーチ（TSR）の企業データベース（約440万社）から、全国の主な半導体関連メーカー154社の2025年度業績を分析した。
　売上高トップのキオクシア（株）は、AI普及に伴うデータセンター向け高機能SSDの需要を取り込み、前年度比38.5％増の増収で業界を牽引した。売上上位5社の売上合計が全体の約8割（79.1％）を占めており、半導体業界は大手数社の寡占化が加速している。
　一方、利益は原材料費やエネルギーコストの高騰、人件費などへの対応で、二極化が鮮明になった。価格転嫁が難航する企業や汎用製品の需要低迷が重なり、4割以上（42.8％）の企業が減益に追い込まれるなど、好調業界でも明暗が分かれた。

※本調査は、東京商工リサーチの企業データベース（約440万社）から、日本産業分類の集積回路製造業を対象に、2025年4月-2026年3月期を最新期（2025年度）とする5期連続で業績が判明した154社を抽出、分析した。

主な半導体関連メーカー154社　売上・利益が過去5年間で最高

　全国の主要半導体関連メーカー154社の2025年度業績は、売上高合計が7兆9,115億円（前年度比17.1％増）、利益合計は7,125億円（同5.4％増）で、ともに過去5年で最高となった。
　2021年度以降、デジタル需要の急成長や活発なスマホ・PC需要で拡大したが、需要が一巡した2023年度は減収減益となった。ただ、2025年度は生成AIの需要増に加え、NAND型フラッシュメモリの世界的な供給不足で販売単価の上昇などがあり、売上高を伸ばした。
　一方、利益は2024年度に急伸長（同500.8％増）を遂げたが、2025年度はコスト上昇から前年度比5.4％増にとどまった。

売上高10億円以上が半数近くを占める

　半導体関連メーカーの売上高分布は、最多が売上高1億円未満の36社（構成比23.3％）、次いで1億円以上5億円未満が35社（同22.7％）、10億円以上50億円未満が28社（同18.1％）の順だった。
　売上高500億円以上は18社（同11.6％）で、前期（17社）より1社増えた。
　売上高10億円以上が68社（同44.1％）と中堅以上が半数近くを占めた。多額の設備投資を伴うため、投下資本の効率化を図るには規模拡大が避けて通れない。
　売上高伸長率は、10～100％未満が46社（構成比29.8％）で最多だった。次いで、▲10％未満が37社（同24.0％）、0～5％未満が27社（同17.5％）と続く。
　売上高伸長率100％以上は3社（同1.9％）で、製造拠点の本格稼働などが要因だった。

損益別　黒字企業が7割、減益企業は4割超

　2025年度の最終利益が黒字は、113社（構成比73.3％）だった。
　黒字企業は、2024年度が107社（同69.4％）だったが、2025年度は6社増加した。
　一方、黒字を維持したが、減益企業は66社（同42.8％）と4割を超えた。
　半導体製造に不可欠なシリコンウエハ等の部材費や、特殊ガスなどの原材料費に加え、エネルギー価格高騰で工場の光熱費上昇、さらには深刻な人手不足に伴う人件費の急増が収益を直撃した。膨らんだコスト増を価格転嫁できない状況がうかがえる。

売上高ランキング　AIの普及拡大を取り込み業績好調

　売上高トップのキオクシア（株）は、旧東芝メモリ（株）を前身とするNAND型フラッシュメモリ生産を手がける。AIの急激な普及に伴う大容量・高速SSDの需要に加え、NAND型フラッシュメモリ販売単価の急騰や米エヌビディア（NVIDIA）関連の大容量SSDが好調だった。
　2位のソニーセミコンダクタソリューションズ（株）は、積層型CMOSイメージセンサーで世界シェア第1位を保持。スマートフォン向け大口径化・高感度化に加え、車載・産業用カメラ向けセンシングの拡大が寄与した。
　3位のルネサスエレクトロニクス（株）は、車載用マイクロコントローラ（MCU）分野で高いシェアを持つ。自動車の電子化・高度化や産業用機器・IoT向け半導体の需要を取り込んだ。
　売上伸長率トップは、TSMC（台湾）の日本子会社Japan Advanced Semiconductor Manufacturing（株）（TSRコード：693835427、熊本県）。初の通年稼働で売上高724億2,000万円をあげ、前年度比の伸長率は14240.5％増だった。本社工場の本格稼働および量産出荷が順調に進捗し、今後は先端・成熟プロセスの生産拠点として、車載・イメージセンサー分野等への安定供給を目指す。